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医药医疗研究中心

思想观点

为流程架上IT快车

和君医药医疗研究中心   于春伟


       做组织人力资源、集团管控以及流程类的项目,在项目洽谈阶段或者项目结案落地执行阶段,经常会被客户问到一个相同的问题:你们的方案是不错,但怎么落地?落地后能不能实现方案设计中预定的效果?……这里边就涉及到一个流程怎么落地的问题?结合笔者的实践经历聊聊这个话题,抛砖引玉希望听到更多专家同仁的良方妙策!

       众所周知,企业经营系统是建立在流程框架基础上的,因此流程的设计能力决定了企业经营系统的设计能力。如果流程设计的低效、冗长甚至存在风险,那企业经营系统中的资源管理的再好、经营系统运作得再有效,企业的整体运营效果也是低下的。因此,无论是管控流程还是业务流程的设计都至关重要,甚至应该成为高层管理者关注的焦点与中心。当流程体系的优化设计做到位之后,接下来的重点问题就是执行了,任凭流程体系设计的再先进,如果执行不到位甚至根本未有效执行,那最终的效果也会很不理想。

       有这样一个商业法则执行公式,被众多国际知名企业验证过十分“灵验”,即:结果=措施×采纳率的平方(R=IA2

 

       回到流程落地执行本身,流程到底如何执行更高效、更有利于企业整体绩效的提升,不仅是企业管理者也是咨询顾问在积极延伸探讨的重要话题,如此才能真正实现并提升咨询服务的价值。在此把企业流程落地的实际情形以及个人的一些理解做一下“回放”,供您在企业实践中借鉴参考。

 

场景1:手工流程,纸质化传递

       这种情形在中小企业当中非常普遍,甚至在一些大中型企业中也不少见。因此在一些企业常常见到总经理办公室外走廊排长队签字的情形,或者总经理出差一段时间很多重要审批事项就只能搁置,要么就是电话先申请授权回来再补签字……

       这种流程执行体系不足之处显而易见,其一是纸张消耗比较大,有时一个审批流结束后得复印多份,有存档的有备查的还有执行参考的;其二流程传递速度慢,尤其受时间空间制约非常大,比如流程下游人员出差则容易造成工作停滞;其三是流程缺少可追溯性,一旦对工作造成影响不易快速查找问题节点;其四造成人力资源的极大浪费,重复性、低效率、不增值的工作随处可见,但又不可缺少;其五本来规范的流程在执行中很容易“走样”“打折扣”,跳跃式执行、越级审批等现象不可规避,使流程失去刚性。曾听到某企业财务经理抱怨说自己的岗位非常尴尬,总是得罪人而且还时常被上级扣上“管理不到位”的帽子。比如从某供应商购进的材实并未到付款时间或不符合付款条件,但采购人员却跳过财务部门先让总经理、董事长在纸质的付款审批单上签了字,回头再拿着高层签字的“上方宝剑”找财务经理签字并办理付款,这种情形搞得财务经理十分难受。如果不同意付款,肯定得罪采购人员,甚至因此招致过总经理的不满(认为自己的签字到财务不好使),如果办理了付款则造成公司资金管理失控甚至造成经济损失……

       事后听到这个问题的某培训机构专家跟我说,这个财务经理太缺乏职业素养,应该凭财务规则、管控制度等去杜绝这种现象的发生,我以为这种说法都是屁话,而且根本解决不了问题。

 

场景2:手工流程,邮件或传真流转审批

       这种方式相对纸质流程传递,减少了纸张消耗,加快了传递速度,也使流程有一定的可追溯性,但仍然缺少流程间的数据交互,同时邮件或传真也使得流程结束后的归档工作难度较大。

 

场景3IT化流程,附件式传递

       上述两种流程执行方式的不足之处已被很多企业看破,解决之法就是选择通过信息化系统将流程IT化,IT系统只认规则不认人,想越级执行或走捷径“门”也没有,常见的方式就是通过OA系统,直接以附件+工作流方式运行,即将需要审批的事项写在附近件文档里(比如WORD文件),通过OA定义审批环节,实现线上审批,不再需要持手工审批文件登门求签字。这种方式的好处是流程处置速度快,成本低,甚至不需要专业IT人员就能根据需要配置所需要的流程,对于B/S架构的OA系统还可以打破空间局限,只要能上网随时随地都可以完成网络办公。



       这种以“附件+工作流”的流程处理方式,尽管较纸质流程处理方式有了质的飞跃,但从流程协同的角度分析也存在一定的不足。以上边合同审批这一流程为例,需要审批的核心事项信息都在附件文档中,比如合同对方、合同标的、金额、交货期、付款条件、违约责任等,这些关键信息必须在打开附件后才能看到,给各环节审核带来不便,最主要的是这些存在于附件中的合同关键信息,无法作为“系统数据”在合同履行中各环节被调取使用,比如在采购到货环节,到货入库单无法根据合同单号自动读取该笔合同的实际采购数据、金额、供应商等信息,使流程之间没有形成数据协同,造成流程整体效率不高。

 

场景4:流程表单化,表单IT化,信息可视化传递

       站在企业一级价值链的高度看流程,呈现的完全是端到端的流程场景,每一个高级流程下都会有一个或多个子流程,而且高阶流程下其下级流程之间、以及同级流程之间存在多角度的数据咬合关系,而且整个流程执行过程中完全体现“就源录入,资源共享,环环相扣,相互勾稽”的16字原则,所有的数据无需二次录入,且相关之间完全按流程及制度规则相互验证与约束,确保流程执行的高效与规范。

       具体实践思路就是以表单作为流程执行的载体,将流程表单化,流程流转的各个环节均作为表单的要素,并按由上而下由左而右的顺序定制在表单当中,做法与纸质审批单思路基本一致,然后将表单定制到IT系统当中,并在IT后台将流程的流转次序及逻辑跳转规则定义完整,符合什么条件时传递执行,或回退,或中止等执行。

 

       

       上图为人力资源管理流程中的招聘需求审批子流程,该流程中岗位信息、定员信息、在岗人员信息、岗位职责信息、岗位任职资格信息来自于人力资源体系的岗位管理、定编管理、员工信息、岗位说明书等多个环节,即充分体现了流程之间相互衔接,数据之间“就源录入,资源共享,环环相扣,相互勾稽”的协同共享原则,同时按这种思路构建起来的流程执行体系,能够使流程各环节的数据真正形成为企业的价值资源,并得到最充分的有效利用,为开展系统性的运营分析提供实时可靠的基础数据保障,最大化地减少流程执行及数据分析过程中的重复性不增值的工作。其他战略管理流程、计划预算流程、研采产销流程涉及数据更多,流程间咬合关系更紧密,更需要通过IT系统实现充分的协同共享,从而最大化提升流程执行效率与效果。

 

结语

       王明夫董事长在《民营企业做好管理最重要的19个认识》中提到“组织成长有脚步声和节奏感”。尤其对成长中的企业而言,管理的手段没有最好,只有最合适,流程落地执行同样如此,本文提提到的四个流程执行场景权且当抛砖引玉,期待更多的企业管理者在流程管理实践中能摸索出更多更好的实践思路与方法,通过总结和推广让更多的企业受益。