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医药医疗研究中心

思想观点

绩效管理的痛点与解惑

和君医药医疗研究中心   于春伟

 

       在企业管理实践中,绩效管理估计是最令管理者们既爱又恨的一项工作了,因为从总经理到基层班组长都会普遍认为“没有绩效考核就等于没有管理”(没查到出处的一句“管理名言”),一些管理者更是达到了“绩效管理是战略落地工具”的高度。于是企业中各种各样的“绩效管理”工作在如火如荼地进行着。但走着走着便出现了“拐点”,高层懒得管了,中层抵触了,员工反感了,甚至HR人士也感觉没劲了。使得“绩效管理”陷入了一种尴尬的境地,考核打分虽在艰难地进行着,但各级人员并不对这件事上心,充其量涉及扣工资奖金时会有点反应……

       尽管有些企业考核工作搞得动静很大,又是KPI又是OKR,工具方法丝毫不落伍,但实际上所做的一切都只是说明他们在“考核”,有些甚至谈不上叫“绩效考核”,更离“绩效管理”相去甚远。这样的考核工作弄得再复杂、再辛苦,也很难促进企业绩效目标达成,更不可能促进绩效改善。在笔者看来,企业绩效是靠实际工作干出来的,也是管理出来的,而不是考核出来的,换句话说,只有管理持续改进才能促进绩效状况的改进以及绩效目标的达成,但依靠考核是实现不了这一目标的。

       企业任何的管理行为或动作,都需要围绕绩效目标转。无论你处于哪一个层级,也无论工作多辛苦、多劳碌,如果不能促进岗位价值贡献不断提升,一切都等于零。甚至是在白白耗费组织资源。因此无论是企业的高层还是直线经理,亦或是HR人士,都需要跳出“绩效考核”的“专业深井”重新认识企业绩效管理这件事,只有想明白了:绩效提升是组织真正想要的,考核不考核并非组织必须的。如果组织所定的目标计划都能不打折扣的实现到位,不定指标、不考核评分、不排ABCD等级、不做强制比例分布等那是最好!

        其实这样的管理诉求,对企业管理者提出了更高的要求,需要跳出工作本身用一种务实的、创新的思维方式去重新审视眼前的每一项工作,或许这才是组织所需要的。另外,需要搞明白的是“务实”与“创新”并非矛盾体,在企业管理实践中二者是同一体,否则都是隔靴搔痒。某装备制造企业,产品大部分出口,一段时间以来产品优级品率持续下降,刚刚70%左右优级品,而同行最好水平优级品都在98%以上。企业老板十分着急,认为管理方面出了问题,于是请咨询机构入驻企业进行绩效管理体系升级,着重加强产品质量方面的绩效考核,以促进公司产品质量提升。咨询顾问3人组通过大量的调研诊断后,设计了系统性很强且与战略目标紧密融合的绩效管理体系,从理论体系到战略实践再到工具方法都找不到大的问题,通过高层研讨交流、中基层员工培训讲解后,计划将新的绩效管理系统付诸实施。但咨询团队的项目经理并没有因为项目成果通过客户评审而轻松下来,通过入场以来的工作,他认为产品质量出问题其根源未必在于绩效管理方面(尽管原来的绩效考核支离破碎),而影响产品质量的答案很可能在现场,于是带着项目组成员又多次到生产现场观摩学习,有一天一位老师傅了解了几位咨询顾问的想法后主动跟他们讲:希望咨询顾问能帮着跟公司领导说说,把现场使用的机床给换了,并且说现在产品的质量问题就是因为这台旧机床精度不够造成的,因为毛坯件精度不够导致后边各工序都出状况,所以产品质量总也上不去,他们和车间领导提了多次也没有效果……,而且老师傅自信满满地说,只要能把这台机床换成新的,不用什么考核,保证产品质量能提上去……

       项目经理再次访谈了工艺技术、QC组的相关人员,那位老师傅的话得到了证实,项目组在后续绩效体系落地会上,适时地与公司管理层提出了当前影响产品质量的核心症结所在,并给出了建议,客户方老板为听到这样的声音十分“感动”……

       管理中找对问题是核心、是关键,影响组织绩效的核心往往是肉眼不能够直接看到的内在的东西,就像案例中影响产品质量(绩效下降)的根本原因不在于考核搞得好不好一样,而在于生产产品的“家伙什”本身不给力,这才是根儿!

       想到以前经历过的一件事:一个朋友在一家物业公司做经理,请我帮忙看看他们新建立的绩效管理体系文件,希望我从专业的角度能给提点建议。聊天中我问到,现在困扰最多的是哪方面的问题?想通过绩效考核解决什么问题?达到什么效果?这位老兄吐了真言:物业公司收费上不去而且服务模式也很传统,这些都不是内部管理能解决的,现在内部管理方面的主要问题是该收的钱收不回来,历史欠费有多少连财务也没有确切数据,客服收费人员和财务出的报表数据既互相对不上,又很不及时,客服收费人员工作压力大导致频繁换人,一茬一茬换人搞的收费数据帐本若干套,搞不清哪套是准确的……,公司现在想通过内外部激励措施促进物业服务费收缴,……

       顺着这位朋友的思路我翻看到了他们给客服收费人员定的KPI考核指标,总共有四项:1.收费完成率;2.开票及时性;3.数据报表及时性与准确率;4.收费台帐登记及时性。再往后看到,人力资源部有一项考核指标:员工离职工作交接完整性(主要针对客服收人员)。如果问题到此打住了,单从绩效管理系统性的角度分析这套文件以及各个岗位所定的KPI指标都很恰当,也都是针对公司现存的“短板”所定的,正所谓“希望员工做什么就考什么”嘛!所以单纯从这些文件的角度看不出不足之处,甚至内心还对他们挺佩服,“搞这么专业”已不容易。但既然是朋友所托,就不能就事论事看完文件客套几句就完事了,于是让他带我到两个物管处实地走走,看看现场各部门人员是怎么工作的,我也是想通过现场找到问题根源,而这些是从考核文件中永远看不到的。

       到了物管处,除了走马观花观看并听一遍物管主任介绍的管理经验外(小区环境优美物业服务也很到位)。我们重点到客服中心实地观摩了一下客服工作人员的作业流程,半小时内有十几位业主办理交费手续,我心中暗喜“好像找到症结”了。先来看一下客服收费人员的工作程序:

 


       连续走了两个物管处,客服人员的工作程序完全是一样的“标准化”,返回的途中我和朋友说明了我的观点:单纯从人力资源部起草拟定的绩效管理文件上看,很好甚至很完美。但从问题的角度及工作程序现状分析,即便推行了这套绩效管理体系好像也解决不了他所提的问题,而且还会增加管理成本(我看了那些KPI指标考下来需要投入很大的人力而且需要收集大量的数据)。从现场收费的过程来看,作为物业客服人员并没有利用业主缴费的机会与业主进行交流沟通。因为在业主整个缴费过程中,客服人员没时间交流沟通,除了现场计算费用,还得登记手工、电子两套台账,一旦分神就可能出现错误……以这样的工作方式,给客服人员所定的四项KPI指标尽管很恰当,但似乎无法通过她们的实际工作去促进指标的达成,更谈不上提升。

       首先说“收费完成率”这项指标,客服人员需要长时间手工编制多个口径的报表,连电话催缴欠费的时间都没有,又如何提高历史欠费收缴率呢;第二“开票及时性”这项指标,从财务管理和内控角度讲很有必要,但考核成本太高,每月考核时都需要对照实收款金额和实开票数据对比,从投入产出上不划算;第三“数据报表及时性与准确率”这项指标,及时性方面可以确定一个时间标准,容易评价,但准确率似乎不是靠考核所能保障得了的;第四“收费台帐登记及时性”这项指标更缺乏可操作性,尽管那一本本台账都是公司的数据资产,平时工作中,客服人员什么时间登记、登记准确与否,如何去把控呢,到了考核期末管理者又怎么去考量记录的“及时性”呢,如果发生人员离职的情况,不管是客服中心还是人力资源部仅凭这些考核指标、数据台账又如何去监管工作交接的完整性呢……

       听我这样一分析,经理好像泄了气的皮球一样。我赶紧拉回话头说,针对现在要解决的问题,需要跳出考核去看待,针对客服收费管理中的一系列问题仅靠考核是解决不了的,甚至还会越考核越出问题(至少员工积极性受影响,带来离职率上升)。而最佳解决方法不是强化绩效考核,而是优化工作流程并改进工作方式,结合管理及业务需要上一套物业管理信息系统,首先把物业资产、业主信息、收费等工作全部通过IT系统管起来,再逐步将设备设施、物料消耗等纳入系统管起来,对物业公司而言在提高服务费收缴率的同时,有效降低各种物料消耗也是降低成本嘛……(悲催的是,我的一番建议全被采纳了,而且这事也责无旁贷地落到了我头上,组织团队成员为他们量身定制了一套信息系统,上线后效果出奇的好,经理见我就讲“你们给开发这套系统太NB了,客服人员也直说这套系统“救她们于水深火热之中”……总之现在实现了业务过程协同化、共享化,报表分析自动化,管理可视化)

 



       回想在企业的工作经历,结合现在的咨询工作实践,很多管理者的确都容易陷入一个误区,误以为“绩效管理是个筐——所有问题都能装”,凡是出现管理漏洞的时候首先想到的总是绩效考核这把“神器”,其实这倒没错,只是绩效管理也是分层次的,当组织绩效和流程绩效不给力的情况下,直接进入员工岗位绩效考核层面,很可能不管用,甚至起负作用。更坏的结局要么是HR因此挨板子,费力不讨好,要么管理者从此对绩效管理工作打上负面标签!