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医药医疗研究中心

研究报告

互联网+||抢夺远程医疗B2C蛋糕的五种模式

文/薛源生  和君咨询医疗医疗事业部

随着《关于推进医疗机构远程医疗服务的意见》的发布,首次允许B2C模式的开展,远程医疗的春天已经到来。机会已然到来,如何踩准步点,抓住足够小的点切入,进而以针扎破天是每一个先知先觉者需要思考的命题。

笔者认为,思考这一命题,需从远程医疗的服务对象和技术两个维度来进行。服务对象维度包括直接与之密切相关的消费者、医生和医院,同时还包括作为监管者的政府。技术维度则包括远程医疗开展所必需的信息化系统以及越来越普及的可穿戴设备两个方面。

从两个维度思考远程医疗的切入点,我们认为,可以有五种模式,如下图所示,分别是:

1. 基于信息化系统侧重消费者的B2B2C模式;

2. 基于信息化系统侧重医生资源的国际化模式;

3. 线上信息化系统与线下医院诊所密切结合的线上线下结合模式;

4. 可穿戴设备与远程医疗服务系统相结合的软硬结合模式;

5. 政府主导推进的区域医疗信息化平台模式。

图1 从服务对象和技术两个维度思考远程医疗切入点

1.B2B2C模式

鉴于现阶段消费者认知度有限,不直接面对消费者,而是与企业用户(尤其是大国企和外企)和商业保险合作,获得用户资源;同时谋求与医保合作,扩大用户覆盖范围。

挑战:

1)国内远程医疗医保报销未落实,商保不发达;

2)起步阶段覆盖面小,做精做专,较难形成规模化优势。

案例:Teladoc

Teladoc成立于2002年,是美国规模最大、历史最久的远程医疗服务提供商,于今年7月1日在纽交所上市,成为全球第一家上市的在线问诊公司。Teladoc已有会员数1060万人,平台医生数1100余名,门诊次数从2013年的12.7万次增长到2014年的30万次,市场份额约64%。

为了避开报销问题的麻烦,Teladoc没有直接面向终端消费者发展会员,而是走B2B2C模式,以大企业、商业健康险公司和医疗服务机构为直接客户,发展这些直接客户的受保人、雇员或病患为终端会员。目前Teladoc已与4000家企业、20家大型健康险公司签约。财富1000强企业中有160家是Teladoc客户,如AT&T、Home Depot、TD Bank、美洲银行、百事可乐和壳牌石油等。大型保险公司如Aetna、United Healthcare、Blue of California等也是该公司客户。Teladoc还通过中介机构、经销商等,开发中小企业、微型企业客户。

2.国际化

做高度,从一开始便高举高打,即网罗更国际化、更顶级的专家,主动拓展全球顶级优质医疗资源,如梅奥、麻总、安德森、HCP、百汇等。建议建设全球性大牌专家的远程会诊及海外就医绿色通道,携全球优质医疗资源服务中国市场。

挑战:

1)国际优质医疗资源的获取;

2)品牌可信度的塑造;

3)核心竞争力较弱,竞争壁垒较低。

案例:vRad携手深圳易特科进军中国

2014年4月18日,美国远程医疗公司vRad和深圳易特科(E-TECHCO)公司签署了战略合作协议,双方将为中国大陆以及港澳台肿瘤病人提供远程放射学服务。服务平台将于2014年5月开始上线并提供远程放射学服务,包括第二意见市场和医院影像学解读外包业务。

3.线上线下相结合

消费者对于纯线上的问诊信任度不够,技术暂时也达不到,因此目前国内线上和线下可能不能完全分离,为了获得消费者信任和拓展盈利模式,可选择走线上线下结合的模式。今年3月正式启动的全国首家云医院“宁波云医院”在7月份开设线下实体医院,旨在搭建一个为基层医疗机构和基层医生共享的第三方大型医疗设备和服务平台,打造O2O协同平台。挑战:

1)模式重,所需资金量大;

2)需深耕区域市场,复制慢。

案例:IoraHealth

IoraHealth将远程医疗与线下诊疗融合,进行实现区域性健康管理。2014年IoraHealth与保险公司Humana合作在凤凰城和西雅图开设了四家诊所,主要为用户提供基于线下的线上医疗服务。IoraHealth 主要为雇主和保险公司的会员提供医疗服务,核心模式是通过远程医疗来为用户提供较为全面的健康管理服务。该模式和Teladoc等平台型的B2C机构相比,优点是区域内更有效,缺点是模式重复制慢。

4.软硬结合模式

随着传感技术的不断进步,可穿戴设备已经成为近年来的投资热点。消费者也越来越多的使用可穿戴设备监测体征数据,尤其在慢病管理方面,如血糖监测。远程医疗和可穿戴设备的深度融合,通过可穿戴设备实时监测患者体征信息,形成消费者健康数据,供医生决策。

挑战:

1)可穿戴设备监测数据在临床中的准确性和可接受度;

2)各类可穿戴设备数据平台的兼容性;

3)消费者使用可穿戴设备的连续性,尤其在慢病监测领域。

5.区域医疗信息化平台模式

医疗信息化作为支撑医药卫生体制改革的“四梁八柱”之一,在近年来医改的不断深化和智慧城市的建设高峰中步入了发展的黄金时期。从医疗信息化发展阶段来看,区域医疗信息化是实现全民健康档案的存储和跨机构医疗数据的交换和流通,加强公共卫生与疾病管理效率,并最终通过接入患者个人端达到健康管理的目的,实现闭环的有效途径。                                                 

图2 医疗信息化发展三阶段

资料来源:世界卫生组织、华为《医疗行业信息化的发展与解决之道》

我国区域卫生信息化平台尚未建立,正处在试点探索阶段。远程医疗企业可从信息化切入,承担相应政府职能,完成区域信息化平台的建设,借此掌握医疗大数据资源。但这一模式的实施需要深厚的政府资源和政策支持。

挑战:

1)医院信息化程度低:目前国内仅有3%的医院实现数据互通,大部分实现临床信息化的医院数据尚未打通(信息孤岛);

2)医院动力不足:对医院而言,诊疗信息交换所避免的重复检查,将对医院该部分收入造成影响;采用其他医疗机构通过信息交换平台共享的检查结果可能会引起误诊责任不明确等情况,造成医疗纠纷;

3)监管部门割裂:区域医疗信息化平台目前的主导建设方是卫计委,而城镇职工和居民医保的监管在人社部,政府部委间潜在的利益冲突可能会影响项目的建设和推进进度。

远程医疗五种模式竞争力分析

和君咨询创业企业/创新业务竞争力评价矩阵是针对创业企业或者企业内创新业务竞争力分析的一种有效模型。该矩阵从两个维度对创业企业/创新业务进行评价:业务核心能力和模式可延展性。业务核心能力根据和君ECIRM模型进行评估,包括企业家(团队)、资本、产业、资源和管理(执行力)五个维度;模式可延展性主要根据医疗大数据的丰富度进行评估。

 根据这一模型,国际化模式只是补缺者,其核心资源只是全球医疗专家资源,核心竞争力最弱,模式的可延展性也最低;而B2B2C模式和软硬结合模式是务实者,业务核心竞争力相对较弱,但业务的延展性高,具有广阔的发展的空间;线上线下结合模式是创新者,但这一模式选择在哪个维度进行突破是企业需要面临的选择;区域医疗信息化模式是领先者,但这一模式实际上承担了政府职能,事实上是一种国家战略,其实现的难度最大,但其壁垒最高,同时获取的医疗大数据维度最为全面,可延展性最大。

 五种模式是现阶段各企业切分远程医疗大蛋糕的可行方式,但具体选择哪种模式,取决于企业的资源能力,更取决于企业家(团队)的胸怀和梦想。