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医药医疗研究中心

研究报告

连锁药店破局之困

和君咨询医药医疗事业部 张东洋

岁末年初,两则简短的消息打破了医药零售行业的一池春水:2015年2月,益丰大药房和老百姓相继IPO,登陆资本市场指日可待。这是在2014年7月鸿翔一心堂上市以来的第二和第三家连锁药店全方位的展示在世人面前。

三家连锁药店的上市或者IPO,不让人引出无限遐想,是连锁药店的并购时代到来的前奏么?

几年来,医药行业的并购重组此起披伏,整合浪潮几乎席卷整个行业。先是国药、华润、上药在商业领域攻城略地,基金跑马圈地之能事,行业集中度得以迅速提高,同时也造就了国药华润这样的千亿集团;紧接着随着新版GMP的强势推行,众多中小型实力不济的工业也相继被吃掉,整个行业得到进一步的整合和规范。医疗器械、医疗服务领域也同样如此。

2014年,我国医药行业披露的并购并购整合案有238起,涉及并购整合的金额总量达到773亿元,同比2013年增长61.64%,其中94起并购案已经完成,完成金额235.87亿元,最大一起并购案其完成金额为48亿元,其余处于正在进行阶段;2013年公开披露126起,涉及金额总量478亿元,其中65起并购案已经完成,完成金额256.7亿元,最大一宗收购案完成金额为67亿元;2012年公开披露127起,涉及金额总量293亿元,已经完成63起,涉及金额173亿元,单笔最大金额54亿元。

表1:近三年我国医疗健康行业并购重组基本数据

项目

2012年

2013年

2014年

涉及金额

293亿元

478亿元

773亿元

完成金额

173亿元

254亿元

236亿元

最大金额

54亿元

67亿元

48亿元

披露并购事件

127起

126起

238起

已完成的收购

63起

65起

94起

在这样的行业背景下,医药零售行业却显出不同寻常的平静,鲜有引起关注的并购案发生。但是,随着三家连锁药店的上市,这潭平静的湖水中能引起多大的波澜呢?

据商务部的统计,2013年,我国共有零售药店43.27万家,连锁药店15.82万家,连锁率仅为36.57%,远低于同期美国的连锁率74.2%,而且连锁率上升的趋势缓慢。

图1:我国药店数量以及连锁率近年来变化情况

 

     
从数据中,我们可以看到我国的医药零售行业普遍仍处于散小乱弱的状态,竞争格局不明朗,经营质量普遍不高; 2013年,零售连锁百强门槛1.32亿元,甚至低于2012年的1.35亿元,整个行业集中度偏低;

2013年前十强中,只有国大药房、海王星辰和老百姓是全国性连锁和布局,其它均为区域连锁,走出区域则面临地方保护和模式难以复制等困境。

在整个医药行业大并购的浪潮下,连锁药店会是一块避风港么?连锁药店的扩张最大的瓶颈在哪里?最终的竞争格局又会是怎样的呢?在找到这个问题的答案之前,我们首先要弄清楚为什么这几年医药行业并购整合的浪潮如此汹涌?

首先,并购整合是上市公司业绩压力下的必然选择

2009年的新一轮医疗卫生体制改革,使得多数企业享受了基药放量和医保扩容的政策红利,内生性增长强劲。彼时,医药上市公司并购意愿并不强烈。2012年以后,医改进入深水区,新医改制度红利边际效益凸显,另有招标降价、医保控费等负面政策的压制,整个医药行业增速放缓。医药上市公司面临着巨大的业绩压力,当内生式发展不足以支撑起资本市场的表现时,外延式并购就成为延续业绩高增长的必然选择。

第二,医药上市公司并购整合是医药行业发展规律的天然需求

在我国医药企业普遍散小乱弱的背景下,政府强力出台新版GMP和新版GSP,旨在提高行业集中度,淘汰盈利能力有限的企业,将一众中小型医药企业并入实力较强的大型医药企业,提高行业集中度,促进整个行业的升级改造。

第三,资本的逐利本性进一步推动医药行业的并购整合

2011年,一级市场融资呈井喷之势,但自2012年11月始,IPO关闸将近一年时间,而且新一轮IPO审核标准更加严厉,使得多数医药企业梦断IPO。股权投机基金为寻求安全退出开始积极寻求被并购机会,客观上增加了被并购的标的数量。

另外,一二级市场的估值差异也为上市公司并购提供了有利条件。

在行业发展趋势,政府宏观调控和资本的共同推动下,医药行业的并购整合已是历史发展的必然,零售连锁行业自然也难逃其中,但是连锁药店又有其自己的特征。

连锁药店采取的模式大同小异,不外乎两个核心:直营连锁和统采集配。

连锁经营的本质是把现代化工业大生产的原 理运用于商业,努力实现商业活动的标准化(商品、服务、店名、店貌)、专业 化(采购、配送、销售、管理等)、统一化(采购、配送、信息汇集、广告宣传 和员工培训等)和单纯化(使各个环节、各个岗位的商业活动尽可能简单和规范, 减少经验等因素对经营的影响),从而达到实现集约化、规模化经营的目的。

直营连锁的优势在于由总部直接领 导下统一经营, 总部对各店铺实施人、财、物及物流、 信息流等方面的统一经营。 直营连锁作为大资本动作,利用连锁组织集中管理、分散销售的特点,充分发挥 了规模效应。由同一资本直接投资和直接控制是直营连锁的主要特征。

但是,直营连锁和统采集配也有明显的缺陷与不足。直营连锁对总部的运营管理能力的要求极高,且由于我国地域广阔,各个区域的生活习惯用药习惯各有不同,作为运营总部想要针对不同地域的不用特点制定不同的采购方案,需要海量的信息和极强的信息处理能力;集采统配又面临着辐射半径有限的困局,在有限的辐射范围内,这是一个优势,一旦超出了辐射范围,边际效应就会凸显,运营成本就不可避免的要提高。

通过对我国连锁药店发展历史的梳理,我们认为连锁药店的发展有几个不同的竞争阶段:

图2:连锁药店发展阶段示意图


第一阶段:区域内的无序竞争阶段

在我国药店起步的阶段,由于药店数量众多,普遍处于散小弱的状态,没有自己的核心竞争力,以价格战为主要竞争手段,最后导致市场参与者均无利可图,导致整个市场处于无序竞争状态。

第二阶段:区域内的平衡/竞争阶段

由于区域内的无序、恶性竞争,导致整个区域市场处于非正常状态。此时,区域内部相对具有战略眼光的参与者会通过小规模的兼并重组和收购,整合区域市场,区域内部达到短暂的平衡阶段:即有5-10家或者以上的参与者共同维护和管理市场,区域市场处于良性竞争状态,形成一种竞争下的平衡状态。

这种平衡的打破又分为两种:从内部打破和外部打破两种。从内部打破,就会形成本区域内原有的参与者的寡头垄断;从外部打破就会形成区域以外的连锁势力逐一蚕食本区域内的市场参与者,从而形成区域以外的市场参与者更大的寡头垄断。

第三阶段:区域内的寡头垄断阶段

由于单个药店辐射半径有限,所能覆盖的市场也是有限的,当单个药店市场容量达到饱和时,连锁企业就面临着业绩增长的瓶颈,唯有增加门店的数量来维持业绩的增长。

此时,连锁企业面临两种选择:自己开门店 VS 收购别人正在运营的门店,由于此时的市场已经进入区域内的平衡状态,各市场参与者相互制衡,属于区域内群雄割状态,新开门店投资大,回报周期长,也面临着竞争对手的围剿,所以此时会在区域内有一波并购重组的小高潮。最后,区域内会剩下1-2家寡头垄断整个市场。

第四阶段:区域间的平衡/竞争阶段

区域内的并购重组小高潮过去以后,区域寡头会对其收购的门店进行整合,提高管理效率,优化组织流程,提高单店产量,集中采购,统一配送,降低成本,最终会形成这样的市场格局:区域内的寡头在本区域内有绝对的市场话语权,形成绝对垄断优势,外来竞争者很难打入区域市场。

此时,在其他区域也会形成寡头垄断,每个区域寡头深耕区域市场,区域之间形成群雄并起、诸侯割据的平衡态势。

当区域市场的潜力已经被充分挖掘,市场参与者就又一次面临巨大的业绩压力,当这种压力足够大的时候,也就是区域间的平衡被打破的时候。

第五阶段:更大区域内的寡头垄断阶段

此时的市场参与者均为在区域竞争中胜出的佼佼者,此时他们又面临着跨区域的扩张压力。只有收购别人或者被别人收购两个选择,这时候的市场竞争远远比区域内形成寡头垄断来的激烈。

由于每个市场的区位条件、地缘关系,用药习惯、消费习惯等不同,有时会出现区域扩张的反复和倒退,但最终会形成更大区域内的寡头垄断。

5个发展阶段中第二和第四阶段循环往复,直至区域扩大至全国,形成全国范围内的寡头垄断。但每一次区域范围的扩大,都需要与其区域相匹配的运营管理和配送能力,一旦其运营管理能力和配送能力不能与其所覆盖的区域相匹配,其运营成本就会不断攀升,整个发展阶段就会有曲折和反复。海王星辰和辽宁成大的扩张之殇就是例证。

要想形成如美国一般的全国区域的寡头垄断和行业集中度,需要的不仅仅是资本市场的支持,更是对企业经营者的管理运营能力、信息流的汇总处理和全国性的物流配网络都提出了很高的要求。因此,连锁药店唯有沉潜内修,练好内功,才有的放矢,具备不断扩张的条件,避免整而不合和尴尬局面。