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医药医疗研究中心

思想观点

明天是否依然辉煌

作为一群专门服务于医药健康产业的咨询人,我们常常在思考一个问题:什么样的企业才有未来?今天看似成功的企业,明天是否依然辉煌?

为此,我们曾经深入研究过去60年中国医药产业变迁史,结果令人感慨万千:

改革开放之前成功的企业,如华北制药、东北制药、太原制药、新华制药等“四大家族”,主要靠国家大量投资、分配大量人才、产品统一调拨发展起来,国家既是投资者、又是管理者、还是消费者。路径依赖限制了对环境变化的感知,企业在市场化竞争中慢慢落伍,有的举步维艰,有的惨遭淘汰;

改革开放初期的成功企业,如三株集团、红桃K、贵州神奇、江西汇仁等,抓住药品市场短缺机会,靠一两个产品快速发展起来,如今大都光鲜不再,有的甚至已经消亡。这类企业的特点是:产品开发能力,影响着企业的竞争能力;产品生命周期,决定着企业生命周期;

抓住国退民进的时机,实现成功转型的企业,如扬子江、天士力、齐鲁制药、民生药业、SV药业、康恩贝制药等,它们摆脱体制束缚,采用先进机制,释放活力,并不断开发出好产品、创造出好模式,企业持续成功;

发挥资源优势把企业推向高潮的企业,如同仁堂、云南白药、片仔癀等,它们能在继承的基础上创新,把既有资源用到极致。而那些不能创新的资源型企业,就走向没落;

曾经几乎一无所有、不被人看好,后来迅速捕捉市场机会发展起来的企业,如天士力、修正药业、四川科伦、仁和集团、九州通等,它们在激烈的市场竞争中诞生,从容应对竞争是他们的天赋;

也有靠并购做大的企业,如东盛集团、华源集团,但因为忽视产品经营,最终昙花一现;

……

在我们看来,那些曾经辉煌无限的企业,后来之所以走向没落,很大程度上是它们没有时刻保持清醒的头脑,快速、准确地识别出中国医药行业所处的发展阶段、发展趋势,以及企业竞争所需的核心能力。

我国医药产业在60多年的发展历程中,经历过好几次产业变迁:

建国后至1984年,我国医药产品和服务长期处于短缺状态,企业申请项目、做大生产规模的能力显得尤为重要。此时的医药企业,大都拥有庞大的生产体系,业务多以原料药、中间体等工业品为主;

1985-1995年,随着民营、外资企业的纷纷进入,药品供需逐渐平衡,销售型企业开始出现。此时的医药企业,大都拥有庞大的营销体系,业务多以制剂等终端产品为主;

1995年至今,由于同质化供给的持续扩大,我国药品迅速出现过剩,市场竞争日趋激烈,生产导向型企业日益被市场导向型和创新型企业所取代。此时的医药企业,大都拥有庞大的研发体系和营销体系,产品线以创新药物为主,销售以自有队伍为主。

显然,每次产业变迁都对企业的核心能力提出了不同要求,那些不能快速适应环境变化的企业,将不可避免地走向衰落和消亡。

医药企业如何理解产业变迁,并做出最佳的战略选择?这里有一个最典型的案例:维生素C之争。

国际制药巨头罗氏自从1934年首创维生素C工业合成以来,一直是大规模生产各种维生素的排头兵。但在2002年下半年,由于产品利润率低、价格竞争激烈,它以22.5亿欧元的价格,将坐在该行业全球头把交椅的维生素和精细化工部卖给了荷兰化工巨子帝斯曼(DSM)。与此同时,罗氏非常注重发展另两大业务:药品和诊断产品。罗氏认为,这两大业务才是医药行业未来的主流,因此不断剥离与这两大主营业务不相关的业务,如香精香料公司;不断加强主营业务,收购好的公司和产品,如获得日本中外制药的多数股权、收购两家生物医药公司、收购以诊断产品见长的佛林格曼海姆公司、在主业研发上投入巨资等等。

相反,国内一些医药企业却集中大部分资源投入维生素C的生产经营,在短时间内建造了世界上数一数二的产能,最终把国际VC巨头罗氏、巴斯夫、武田打败,成为首屈一指的维生素C霸主。但维生素C产业是一个供过于求、成长速度慢、价格波动大的领域,企业增长乏力,盈利不保。与此同时,企业围绕维生素C大规模生产培育出来的核心竞争能力,无法支撑其他业务快速发展。中国最近20年增长速度最快的制剂产品,因为没有受到应有重视,缺乏大力支持,发展速度缓慢。由于缺乏新产品支撑,最关键的医院客户纷纷丢失,企业基本退出主流医药阵地(城市医院市场),在农村和基层医药市场苦苦打拼。从这个意义上说,这类企业是“打赢了一场局部战斗,却输掉了整个战争”。

与国际同行相比,中国医药企业在很多方面都需要奋起直追。

从市场角度看,目前高端医疗市场(三甲医院)已基本被外资药企垄断——它们凭借领先的治疗理念、高水平的学术交流,药品销售金额在三甲医院占绝对优势。能够与外资企业争夺三甲医院市场的国内企业已属凤毛麟角,其中很多企业只是扮演拾遗补缺的角色,大部分国内医药企业被迫转移到中小城镇和农村市场。

从全球医药格局看,中国医药只不过扮演了低端配套的角色,成吨的原料卖出去,按克或者毫克买进来,付出最多、污染最重,赚钱最少。

当然,外资医药企业的优势,还来源于一些看似“不合理”的政策优惠。如专利过期药物,外企可以以原研的身份享受高定价,而国内企业只能以通用名药物展开价格战;招标采购,被分成不同阵营;处方管理,一品两规外资企业占据得天独厚优势;价格核查,外资企业成本从何查起?

中国医药企业的生存环境是非常复杂的。在“管制、垄断、以药养医”的行业格局下,医药企业必然要面对公关能力之争(医保目录、药品招标、药品定价等)、医院采购之争、医生处方之争,这是虽然痛苦、无奈但却唯一的选择。

此外,还有一轮严似一轮的监管政策,如发改委的连续降价、价格核查、控制加成比率,卫生部门的招标采购、推行基本药物,以及两票制、反商业贿赂等等。面对令人眼花缭乱的政策,有人一味抨击指责,有人怨天尤人抱怨,也有的人迷失自我随波逐流。

面对同样的政策环境,为什么有的企业从容应对、泰然处之,有的企业无所适从、四处碰壁?正确的态度是政策大方向不会改变,现在存在的问题会一步步完善解决,听党的话跟党走肯定没有错,为政策制定部门提供建设性意见是更积极的举措。

除了“外忧”,还有“内患”——中国医药企业的管理升级,也是一个重大的课题。

目前,中国医药企业在管理方面主要面临这样几个问题:

1、机构越来越庞大,效率却越来越低下:太多的层级,信息传递完全失真,上面只能听到下面希望他听到的信息;太多的衙门,打着为公司负责的旗号,巩固自己的地盘与利益;为了安置有功人员(老人),设立特殊的岗位,导致内部混乱;

2、资金、人才、技术、品牌越来越丰富,新业务却越来越抓不住:在老人眼里新业务要么问题多多、要么困难重重;老人习惯于按照老办法(自己熟悉和擅长)做新业务,结果新业务始终无法成长;老人不愿意为新业务付出代价,他更愿意重复老业务;

3、收入越来越高,忠诚度越来越低:中层人员和专业人员被公司特别是公司高管所疏远;社会瞬息万变,为自己留一手;

4、规模越来越大,客户越走越远:决策者远离客户做决策——客户需求的变化决定企业的兴衰;管理者远离客户做管理——不是服务、而是控制,导致相互算计;客户接触端都是对公司不了解、业务能力不强的年轻人。

因此,医药企业必须要提升营运能力、增长能力,整合特殊资产和特殊关系,保障公司业务的健康扩张。

综合上述分析,未来5年、10年、20年,哪些医药企业会成为明日之星?现在风光的企业哪些继续领风骚?哪些会消失?

我们认为,研判企业未来的命运,首先要从大背景下看企业:所处产业链环节的重要程度如何?业务或产品的发展阶段是否有成长空间?产业及监管政策是否对企业有利?客户及利益相关者对公司的态度如何?市场竞争格局如何?其次,要近距离看企业:公司治理情况和企业家团队如何?业务前景(成长性、盈利能力、创新能力等)如何?具有哪些资源?管理水平如何?资本运作能力如何?等等。

一个企业,只有很好地回答了上述问题,并能长期保持反思、改进和提前布局(短期收益是非常不可靠的,实际上它经常有很强的误导性),就一定会有美好的未来。明天总会到来,又总会与今天不同。如果不着手于未来,最强有力的公司也会遇到麻烦。

我从事这个行业已经有15年时间,一路做过医药代表、营销高管、政府监管和科研工作,现在的管理咨询是我最后一份职业。因为见惯了医药企业的沉沉浮浮,领略过众多企业家和经理人的成败遭遇、个性风采,我的心情总是很复杂:有时会感到欣喜,因为有些中国医药企业和企业家敢于创新、善于学习,能够坚持优良的价值观,最终找到了一条属于自己的成功之路;有时会感到遗憾和失望,因为也有些企业受制于主客观因素,固步自封、不敢变革,以致业绩每况愈下;有时则感到忧心和难过,因为还有些企业不讲诚信、唯利是图,或者内斗频仍、组织混乱……中国医药行业的前景会怎么样?企业应该往什么样的方向努力?我们希望能将自己在实践中的一些启发和思考,和每一位中国医药人交流、分享——本书算是一个开始。

感谢我们服务过的所有客户,是你们的信任和支持,给了我们研究上述问题的机会;而你们的智慧、毅力和胸襟,更是给了我们莫大的启发和震撼!没有你们,就没有这本书。

路漫漫其修远兮,吾将上下而求索。我们将坚持和君三度修炼(态度决定命运、气度决定格局、底蕴厚度决定事业高度),不断修炼自己的态度、气度和厚度,有目标、沉住气、踏实干,与医药健康产业的同行一起,为中国医药健康产业的发展贡献汗水和智慧!

本文为医药事业部专著《医药商道——中国医药企业管理咨询实录》的序言,机械工业出版社,2014年6月,即将出版。