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思想观点

连锁药店:向7-Eleven学习什么?

文/李文明、颜进

进入新世纪以来,我国药品零售快速发展,市场规模从2000年的280亿元迅速增长到2009年的1500亿元左右,年复合增长率为20.5%。伴随着市场规模的扩大,我国连锁也取得了高速发展,产业集中度进一步提高。2001至2008年七年间,国内前八家的总体销售额增长了近5倍,行业主导模式逐渐由平价药房转变为社区(便利)药店。

然而,在资产全面升值的大背景下,我国连锁药店面临着众多发展问题:“第一年亏,第二年平,第三年开始盈利但租房合同到期”;很多药店进不了新社区;“用品牌药做幌子卖些莫名其妙的药”;有高毛利率但没有高毛利额等等。同时,新医改推行的社区医疗和基本药物目录,让很多连锁药店感觉被边缘化。

众多的发展问题,需要借鉴标杆企业的经验。如果将连锁药店尤其是社区(便利)药店,看作是特殊行业的便利店,那么笔者认为,日本7-Eleven的经营经验将给我国的连锁药店较多的启示。

一、蚂蚁绊倒大象 ——日本7-Eleven的创业故事

二战结束后不久,日本经济开始复苏。被称为零售业第三次革命的超级市场成为商品零售的一大潮流,凯马特等大型连锁超市纷纷登陆日本,席卷日本全国,对原本的小型超市和百货商店构成严重威胁。很多专家一致认为大型超级市场将主宰整个流通业。作为超市型百货公司,日本伊藤洋华堂面临前所未有的压力,该公司开始落后于昔日的竞争对手:大荣及西友公司。为扭转颓势,时任人事部经理的铃木敏文受命组建一个业务发展部,以寻找新的发展机会。

先进的模式在成熟的市场中往往更容易找到,要抵抗凯马特等大型连锁超市的进攻,或许它的发源地——美国市场会给比较好的启示。于是,铃木敏文前往美国考察,在考察中,美国南方公司所运营的7—Eleven“连锁加盟店”模式给了他极大的启示。

联想到日本的中小型店,在和大型门店的激烈竞争中,往往面临后继无人、人手不够、资本金不足、会计制度不完善、信用度不高、税务申报麻烦、进货成本偏高等问题的困扰,烦不胜烦。铃木敏文突然有了一个大胆的设想:能否做出一套系统来,将大资本和小型商店有机结合,帮助这些小型商店解决烦恼,让他们安心进行经营,迅速实现小型商店的现代化和活性化,最终来抵御大型超市的进攻之势?

为了进一步验证其想法的可行性,他亲自前往夏威夷的7—Eleven便利商店学习,进一步了解了其强大的市场渗透能力和盈利能力。同时,铃木敏文将连锁便利商店各种营运方式和诀窍烂熟于心。

经过种种艰苦努力,1973年11月,铃木敏文与美国南方公司签订了《地域服务与特许契约》,伊藤洋华堂以付出销售额的0.5%的代价取得了7—Eleven在日本的地域特许营运权。然而,出于对这种营运模式的不完全信任,伊藤洋华堂只对连锁便利店注入一半资金,另一半由铃木敏文自行解决。

这是一场蚂蚁挑战大象的战斗,反对者认为蚂蚁怎么可能绊倒大象呢?然而,铃木敏文坚信,只要有组织的蚂蚁能保持灵活性、勤奋精神和极快的发展速度,就一定能够绊倒大象。

秉持这样的信念,1974年5月,日本7—Eleven的第一家本土便利商店——只有二十四坪的丰洲店在东京都江东区开张;1991年,日本7-Eleven以高达24.4%的利润率位居日本零售业之首,同年日本7-Eleven收购7-Eleven总部美国南方公司;2007年6月底,7-Eleven在全世界门店总数达32711家,店铺数已经超过了麦当劳(31062家),成为全球店铺最多的连锁企业。

蚂蚁成功绊倒了大象,铃木敏文用业绩成功捍卫了自己的信念。

二、日本7-Eleven对我国连锁药店的启示

对于我国连锁药店而言,日本7-Eleven带来的启示主要在以下三个方面:

(一)经营四原则的确定

在7-Eleven的经营过程中,铃木敏文成功总结了经营的四原则,即商品齐全、鲜度管理、清洁维护和亲切服务。7-Eleven的成功正是对四原则的坚持和坚守。该四原则抓住了便利店行业的本质。围绕四原则,7-Eleven的店长和店员不断地进行改进,将其做到完善,最终形成了和竞争对手巨大的差异,从而获得了市场的领先优势。
对于我国连锁药店而言,如果借鉴其经验,确定经营的原则,如药品齐全、专业服务、效期管理和清洁维护,将其作为门店日常经营的“宪法”,店长和员工必然会树立明确的工作努力和改进方向。倘若该四原则能够被店长和员工持续严格贯彻执行,不出三年,该门店必然和周边的门店形成显著差异,从而摆脱同质化竞争。
目前药店所面临的无休无止的价格竞争将迎刃而解。因为对于顾客而言,他们选择药店购药,内心权衡的不是价格,而是性价比(性能和价格的比)。只是因为药店和药店之间在美观、服务等性能方面没有形成较大的差异,所以他们就拿价格当成唯一的衡量指标。

(二)活性的维护和勤奋精神

蚂蚁要绊倒大象,必须拥有足够的灵活性和勤奋精神。日本7-Eleven正是这样做的。它把每一个店都看成一个特殊的个体,围绕所在特定区域提供针对性的服务,为此,它大力发育便民服务,如电讯服务、票务服务、订购服务、缴费服务、送货上门服务、代收报名服务、互联网服务等等。不仅如此,7-Eleven还根据天气的变化来决定商品的采购和陈列。足够的活性和勤奋精神使得7-Eleven扎根于社区,并保证其盈利水平。

连锁药店尤其是社区(便利)药店,必须扎根于社区,要比竞争对手更深化对社区人群的服务,从而拥有对社区人群来说不可替代的存在价值。否则,就难以避免日益消耗的同质化竞争,最后在日益提高的经营成本中盈利微薄甚至亏损。

而要做到这一点,就必须像7-Eleven学习,将每一个店看成一个社区终端,其本质首先要看成是店,是为社区人群提供便利产品和便利服务,“药”只不过是这个店的主要特色。有人会说,这是否有违专业化的原则?事实上我们来看,发达国家成熟市场的先进药店,也并非仅仅提供药品,美国药店提供冲印服务,日本药店提供化妆品。拿7-Eleven“看天吃饭”来说,连锁药店更是“看天吃饭”的行业,天气的变化会导致很多疾病的发生,为此,连锁药店更应该根据天气做动态调整。

(三)竞争导向的有效扩张原则

7-Eleven能否生存的关键之一,就在于能否获得极快的扩张速度。但即便如此,7-Eleven也没有进行盲目的扩张。7-Eleven采取的是密集开店的原则,当某个地区开了一家店,就在四周以商圈紧邻的模式逐渐增加分店。在一个地区,当消费者的认知度、使用率达到一定的程度,就会有个曲线急速上升的“引爆点”。“刚进驻大阪时,最初陷入苦战,但当分店数达到300家时,业绩便开始急速上扬,平均日营业额也在所有地区中拔得头筹。”

仔细分析不难发现:密集开店策略比分散开店策略在以下方面有优势,如引爆顾客认知、阻止竞争对手进入、节省物流费用、便于区域督导快速指导、便于区域库存调节等。从本质上来讲,7-Eleven的开店策略是坚持竞争导向的,密集开店造成了一个包围圈,使竞争对手没有立锥之地。

连锁药店经营,首先是竞争导向,其次才是顾客导向。在开店策略上尤其应当如此。连锁药店落子布局,要重点考虑的问题是如何让竞争对手在这一地区无法立足。否则的话,如果店面经营不好,企业便会承受亏损;一旦店面经营较好,竞争对手就会介入,或者要求房东转租,或者开同样的店来分流客户。

总而言之,布局之初就应考虑周全,注重竞争,不能仅因为人流大而试图撒豆成兵。