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医药医疗研究中心

思想观点

中国医药企业战略管理的反思与前瞻

文/吴清功、单鹏安

在对医药企业进行战略管理咨询过程中,我们发现许多医药企业缺乏科学的战略管理,在战略制订与实施过程中存在诸多问题,在激烈的市场竞争中找不到出路。新医改之后,中国医药企业路在何方?以下是我们的一些思考。

一、医药企业战略管理的主要问题

1. 没有明确的发展战略

我们接触到的一些中小医药企业多半没有考虑企业战略问题,他们认为战略是解决未来的事情,中小医药企业目前面临的主要问题是如何生存,并不需要长远的战略思考,只要有一个好产品,抓住市场机遇,解决好营销问题就能维持企业的生存和发展。即便是一些大型企业也缺乏对企业战略的正确理解,企业管理者虽然有战略思考,但没有形成一个科学有效的战略管理体系,导致企业战略流于形式,无法得到贯彻和执行。

其实战略对于任何一个企业而言都具有同等重要的作用,一个明确的战略方案可以使企业处于一个独特的位置,以一种不同于竞争对手的方法参与竞争,从而使企业拥有一个特殊的并且可持续的竞争优势。

企业的成功不能仅仅归结为幸运等原因,资源和技巧方面的最初优势亦不是决定性因素,从企业发展的角度看,战略对企业具有重要的意义:

1) 确定企业总体目标和资源的分配,使员工能了解自己在规定的时间内应完成的任务,从而激励他们积极主动地寻找高效率地完成任务的途径。
2) 使战略性活动优先得到实施,培养员工的整体观念。
3) 根据战略需要在各部门之间合理分配资源,并以战略目标的实现情况为依据对资源的使用效率进行监督和评价。
4) 使企业不仅能对竞争对手、顾客和技术等环境的变化做出反应,更能具备主动影响市场环境变化的能力。

企业经营是解决今天的生存、是基于现实考虑未来,企业战略是解决明天的发展,是基于未来考虑现实。正确的战略加有效的执行才能实现企业的经营目标,实现有效经营,即用最经济的手段、最合理的业务组合、最佳的资源配置,最务实的计划、最简洁的运营、取得最满意的结果。

2.战略制订过程简单化

许多企业没有明确的战略管理部门,战略规划工作常常是临时指派给某个管理部门中的某一个人去完成,由于无法获得真正有价值的行业和市场信息,缺乏对企业自身资源和能力的客观认识和评价,只能根据领导的意图和公司历史资料进行拼凑,最终形成一份所谓的企业战略报告。有些公司的战略规划主要是依靠部分高管人员的高瞻远瞩,战略制订过程中缺乏科学流程和员工参与。

战略规划的制订是一个跨部门、跨职能的合作成果。通常应当由公司领导、与战略相关的部门、主要职能科室等部门共同协作,反复沟通、系统论证才能形成一份切实可行,同时又具有一定挑战性的战略规划。战略规划绝不是一个部门或1-2个人就能完成的事情。

企业战略的制订者要有宽大的胸怀,要有多听来自不同方面的声音的勇气,所以在战略制订完成以后,组织专家论证会是一个非常好的做法,可以及时纠正规划中一些不切实际的内容,使企业的战略更加完善。

3. 战略流于形式、僵化

个别企业战略制订只是为了应付上级主管部门的要求,规划完成以后便束之高阁,战略与执行完全是两码事,有些企业缺乏战略评估与调整机制,在战略实施过程中没有根据内外部环境的变化进行适度的调整。

战略不是一成不变的。战略需要在外部环境和企业实力间寻求平衡,随着外部环境的变化和企业自身实力的变化,应当对战略进行评估,看是否需要调整。战略评估包括事先性评估和事后性评估,事先性评估是对战略假设的前馈性反思,事后评估主要是对战略绩效的评价和控制。

战略管理是一项持续的动态的管理工作,战略并不是一成不变的,当内外部环境发生变化时,需要对战略本身进行调整,以最大限度发挥其效用。

4. 战略趋同的鸡肋现象

目前中国医药企业仍然存在明显的跟风现象,许多医药企业的战略规划千人一面,似曾相识,什么中药现代化、市场国际化、工商一体化等等,战略决定行动,行动导致结果,战略指导下的一哄而上,一哄而下的悲剧仍将重复上演。
企业战略与国家经济发展大势和医药行业“十一五”发展总体规划保持一致是战略制订的基本前提,但必须要在企业总体发展战略的基础上提出明确的竞争战略,并将竞争战略落实到具体职能战略和业务规划之中,只有这样企业才能有所突破,特色化、专业化发展,充分体现自身的比较优势是中国医药企业战略的必由选择。

5. 战略缺乏高度,等同于一般的经营计划和战术

有些企业的战略规划缺乏对于市场机会的充分分析,局限于国内低水平的重复竞争,没有积极参与经济全球化带来的机遇,有些企业完全根据历史经营数据,从财务角度预测未来的经营目标,战略规划等同于一般的年度经营计划,这样的战略规划是顺势而为,不可能使企业脱颖而出,成为真正的优秀企业。

只有在对企业内外部环境充分分析的基础上,再融入企业家的战略构想才能形成一份具有想象力和挑战性的战略规划,才能使企业站在一个更高的起点参与市场竞争,不断超越竞争对手,创造更大的价值,成为受人尊重的企业。

6. 好大喜功,战略目标不切实际

我们经常会在一些企业资料或战略规划中看到这样的一些内容,5年后的销售规模达到100亿元、进入全球500强之列、打造某领域的旗舰企业或第一品牌、成为某类药品的全球产业基地等等诸如此类另人振奋的战略目标,即便是一些目前销售规模只有十几亿甚至几亿的企业也提出了这样的口号。

试想一下目前全国药品销售额只有1800亿元,按照15%的增长率,5年之后也不过3200亿元,届时中国医药市场有30家这样的企业就足够了,那么其他企业只能倒闭破产。

企业定出这样的宏伟战略目标,精神固然可佳,但对企业的经营而言百害无一利,企业显然没有根据市场环境变化和自身的核心能力进行客观分析和论证,战略目标与企业的实际能力不相匹配,最终只能以失败而告终。

7. 过分强调目标导向、缺乏核心竞争力的培育

过分强调财务目标,而忽视非财务目标的设计也是医药企业战略规划中常犯的一个错误,由于企业的资源和能力有限,为了实现不切实际的销售目标,只能不断地透支发展或采取盲目扩张式发展,使得企业的核心竞争力不断下降,最终走向衰亡。

一个完整的战略目标体系即要包括财务目标,同时也要包括非财务目标,非财务目标包括客户、内部管理、员工学习和发展等目标,从某种意义上讲,非财务目标更为重要,它是提升企业核心能力的基础,也是实现企业财务目标的有力保障。

企业的核心能力具有难以模仿性,并能帮助企业建立竞争优势超越对手。企业只有不断培植并巩固自己的核心能力,才能成为市场中真正的强者。

8. 缺乏有效的配套管理措施,战略执行不到位

大多数企业缺乏战略实施配套系统的保障,造成战略执行力较差,效果不理想。战略制订完成以后无法得到有效的贯彻和执行,其主要原因在于组织结构、人力资源系统和和组织运营系统不完善,无法支持公司战略的有效执行。

战略实施是将企业家的战略构想转化为战略行动的过程。再好的战略规划,如果没有有效的实施,都终将落空。而战略实施配套系统是确保战略实施完成的保障,在战略形成后,应当及时进行战略宣贯以赢得员工的认同,并在工作计划系统、组织结构、人力资源和企业文化等方面进行适应性的调整,以满足战略实施的需要。

战略实施离不开高效率的管理体系的支撑,战略实施的重点是改善管理体系和运营系统,提升效率,企业应该建立在适应企业内外部环境与资源基础上的科学战略规划体系,并根据战略控制来调整相应组织结构与运行体系。

二、医药企业常见的战略争论

1.“先做大,再做强”,还是“先做强,再做大”

为了迎合加入WTO后的市场竞争和进入资本市场的需要,许多医药企业跑马圈地,盲目扩张,工业发展商业,商业发展工业,甚至有些企业开始涉足其他行业,纵观国内医药市场,企业购并重组的浪潮此起彼伏,一浪高过一浪,其中一个重要的战略指导思想就是“先做大,再做强”,结果随着企业发展规模的扩大,由于管理上脱节,资源不能优势互补,购并后消化不良的问题突现,经济效益大幅下降,企业原本经营良好的业务反被扩张所拖累。

企业大并不等于强,世界五百强的企业中有些并不很大,从中国医药市场竞格局和企业的实力来看,目前的中国医药企业更应当采取“先做强,再做大”的发展策略,坚持走专业化和特色化发展之路,在某些领域不断培植自己的核心竞争力才是我国医药企业发展的正确方向。

2. “无所不为”,还是“有所为,有所不为”

企业在设计未来五年规划中,业务范围过宽,核心业务不突出,只要外部有机会的业务统统列入发展规划之中,而不顾及自身的资源和能力,最终的结果只能是“无所不为,无所为”,导致资源分散,使用效率低下,规模虚大。

“有所为,有所不为”是现代企业基本的战略指导思想,由于社会分工不同,资源禀赋不同,企业应当做自己最擅长的事情,只有做到“有所为,有所不为”,才能集中资源,创造价值。

企业的持续增长取决于对三个发展层面的均衡管理,而“有所为,有所不为”正是这个管理思路的集中体现:“有所为”是企业增长的基石,“有所不为”是客观现实的要求,而“为”何“不为”何是一个动态发展的过程。“有所为,有所不为”是一项持续的管理工作。首先应根据市场吸引力和企业的竞争能力选择核心业务,第二步应在及时处理不良资产的同时适时溢价剥离业绩良好的非核心业务。而核心与非核心业务的选择与调整必须经常进行。

3. “差异化”还是“集中化”

“差异化”还是“集中化”是企业进行目标市场选择时经常考虑的竞争战略问题,我们发现许多医药企业涉及的治疗领域过于宽泛,结果的资源分散,一品不大,而有些企业只聚焦在一个的治疗领域,资源过于集中,一品独大。

差异化策略多以若干个小的细分市场为目标市场,而集中化策略则以一个或几个更小的市场为目标市场,如果企业实力雄厚,管理水平很强,可根据产品的不同特点考虑差异化策略,反之就要考虑集中化策略。如果产品单一、同质化特点较强可考虑集中化策略,反之可考虑差异化策略。如果顾客的需求与购买行为基本相同,可考虑集中化策略,反之就要选择差异化策略。

“集中化”还是“差异化”各有利弊,运用于不同条件下的不同规模、不同特点的企业。在决策时,要重点考虑企业资源、产品性质、市场特点以及竞争对手的变化等一系列因素。

对于大多数医药企业而言,更宜采取“集中化”和“差异化”相结合市场竞争策略,即集中差异化策略,优化产品结构和市场结构,聚焦在几个优势领域,做大品牌,提升企业的市场竞争力和品牌影响力。

4. “资源决定战略”还是“战略决定资源”

“资源决定战略”还是“战略决定资源”是战略制订过程中两个重要的前提假设,所谓“资源决定战略”是在企业已有的资源和能力上考虑战略发展问题,而“战略决定资源”更侧重于在充分分析外部市场环境的基础上考虑企业的资源配置问题,企业在实际战略制订过程中很难截然把它们分开考虑,只有综合运用这两个前提假设,才能制订出更加科学有效的战略规划。

对于已有一定规模和实力的医药企业而言,可能在“资源决定战略”方面考虑的更多一些,而对于中小制企业或新进入的医药企业而言,可能在“战略决定资源”方面考虑的更多一些。

三、医药企业如何进行有效的战略管理

医药企业首先要高度重视战略管理。战略管理包括战略分析、战略评估与选择、战略实施、战略评价与反馈等一系列动态管理的过程,科学的战略制订加有效的战略执行,是企业战略管理的核心内容。企业要高度重视战略管理工作,最好成立专门的战略管理部门,构建科学的战略管理流程并导入战略反思机制,同时完善战略实施的主要配套系统,只有将战略规划转化为具体的战略行动才能发挥战略的指导作用。

企业高层领导需要正确理解关于战略的三个公式:(1)战略=机会+能力。战略就是要找到企业能力可及的市场机会,聚焦资源,形成核心竞争力,确立市场领者地位。(2)战略=终局+路径。战略是基于现实对未来愿景和阶段性战略目标的清晰描述,进而找到实现战略目标的最佳路径和方法。(3)战略=策略+行动。战略必须付诸成行才有实际意义,只有始终保持战略状态的企业才能做到策略领先,行动致胜。

医药企业要研判产业大势和市场变迁,于结构变化中寻找机会,同时要致力管理改进与效率提升,于修炼内功中提升能力。在新一轮产业重组和市场集中的进程中,找准自己的定位,并做出正确的战略选择。

四、中国医药产业的发展趋势

1、低成本竞争常态化、长期化:首先由于我国医药企业的研发投入不足,产能严重过剩、仿制药激增等问题,导致低成本竞争成为医药企业生存的主要手段,其次,在药品营销价值链中,医院占据主导地位,医药工商企业的谈判能力较弱,利润空间狭窄。第三,能源和原材料涨价、药品降价和营销费用的不断上升,进一步压缩了企业的利润空间。

2、国际竞争国内化、国内竞争国际化:截止2004年12月11日,中国医药市场已全面对外开发,目前外资企业占据医院高端市场的半壁江山,在OTC市场亦占有较高的市场份额,与此同时也有一些国内医药企业走出国门,积极参与国际市场竞争,经济全球化和市场国际化已是医药企业必须面对的一个现实。

3、并购重组将成为医药行业发展的主旋律:从产品经营到资本运营是企业发展的必然逻辑,任何一个企业都不会甘心通过市场竞争的手段被淘汰出局,最终只有借助资本的力量才能改变医药市场的竞争格局,推动医药产业的重组与升级。

4、品牌化、规模化、专业化成为未来发展的主要方向:品牌化是企业创造核心价值的重要手段。全球排名前十位的医药企业的市场份额高达45%,排名前10位的药品占全球药品销售总额的10%,研究表明,在世界著名医药企业中,大品牌产品占销售收入的百分比与其价值增长倍数呈明显的正规相关。规模化是企业实现成本领先和规模经济效益的重要前提,国家统计局曾在2003年针对国内中药企业做过一项调查,中药企业销售规模与其平均销售利润率之间存在一定的对应关系,当企业规模达到5-10亿时效益最佳,低于或高于这个规模区间的企业,平均销售利润率呈现下降趋势。专业化是充分利用资源、建立品牌和提高竞争能力的重要途径。专业化发展方向可以进一步分为治疗领域专业化、产品类别专业化、营销手段专业化等。

五、什么样的医药企业有未来

21世纪是生物医药快速发展的时代,医药行业是伴随社会发展和人们健康需求持续成长的朝阳行业。中国医药行业在高速发展的同时,将会进一步加大产业结构调整的进程,市场竞争、并购重组的结果,必将使一些不具备竞争能力的企业淘汰出局,也必将使一些优秀的医药企业脱颖而出。那么,哪些医药企业可以赢得下一轮市场竞争,获得未来的生存权呢?笔者认为以下六类企业值得关注。

1、稳健成长的合资医药企业:合资医药企业在中国发展多年已经建立起强大的营销网络和良好的品牌形象,这是长期市场培育的结果,更是企业持续成长的基础。另外,合资企业拥有强大的研发实力,新产品的持续开发与上市成为企业永续发展的不竭动力。运营领先的盈利模式决定了合资医药企业在中国具有良好的发展前景。

2、具有综合实力的大型医药企业:国有大型医药企业具有较雄厚的产业基础,它们并不缺乏产品、技术、人才和资金,缺乏的只是现代企业的管理理念和运行机制,体制决定观念,观念影响机制,机制制约发展,随着国企改革的不断深入,困扰企业发展的机制问题必将得到解决,企业内部多年积淀的资源和蕴藏的潜能将会释放出来,进而转化为强大的市场竞争优势。

3、专业化发展的中小型医药企业:通过聚焦某个细分市场或产业链的某个环节,以产品、技术和品牌建立并持续强化企业的核心竞争力,走专业化和特色化发展之路是我国中小医药企业战略发展的主要方向。由于我国地域辽阔和各地市场发展不均衡,具有一定竞争力的中小医药企业,将与大型医药企业形成舢舨与航母和谐相处的共赢局面。

4、具有国际化能力的特色医药企业:许多国内医药企业跳出国内同质化市场竞争,放眼国际市场取得了不俗的业绩,如浙江的海正药业和华海制药等化学原料药企业,它们的有些产品已成为国际医药产业链条中不可或缺的一部分,在国际市场占有较高的市场份额。但是应当看到目前中国医药企业的国际化程度还不高,出口产品的附加值较低,我国医药行业十一五发展规划已经明确提出了中国医药企业国际化发展的战略方向和目标。

5、具有卓越管理能力和执行力的民营医药企业:民营医药企业具有灵活的运营机制和快速的市场反应能力,在计划经济向市场经济转型期迅速崛起,目前已经成为支持中国医药产业发展的重要力量。但是,由于我国民营企业家多半是创业者和经营者的双重身份,当企业发展到一定阶段时,所有权与经营权的矛盾,集权与分权的矛盾表现较为突出,成为影响企业进一步发展的瓶颈问题。正如发达国家的家族企业一样,当中国民营企业真正度过了家族性企业的管理关后,将会显示出强大的生命力。

6、具有资源整合能力和管理输出能力的资本型新进入企业:医药产业高投资、高回报的特点吸引了大量的外界资本进入,目前已有华源、华润、中信、远大、联想等诸多国内外知名企业投资集团纷纷试水医药产业,对中国医药产业发展和市场竞争格局的演变产生了巨大的影响。这些投资集团拥有强大的资源整合能力和管理输出能力,当他们真正掌握了医药市场的发展规律,并且找到了专业化的管理人才时,一定会在医药市场大显伸手。

道生天地形有外,思入风云变态中。把握行业发展规律,预测市场风云变幻,明确企业发展战略,培育并强化企业的核心竞争力,是决定医药企业未来命运的关键要素。中国医药企业家们,你们准备好了吗?