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典型案例

和君咨询:一家中小药企的营销解决之道

 

文/和君集团合伙人单鹏安

 

  A企业是一家由地方国有企业改制而来的民营制药企业。2004年改制以来,经历了股权重组、股东结构调整、GMP车间改造和新厂区建设等过程。由于资金紧张、人才短缺,企业的生产经营状况一直没有改观。2011年初,A企业老总找到和君医药咨询团队,希望借助和君的专业咨询能力,帮助企业构建营销体系,提升销售业绩,摆脱当前困境,实现可持续发展。

营销诊断

  根据企业的咨询需求和实际情况,和君选派了有实战经验的咨询师组成项目团队。项目组进场后马上着手市场调研和营销诊断工作。两周后项目组给出的结论让人失望,似乎难以找到营销突破的有效办法。

  首先分析企业的营销现状。虽然A企业近年来销售业绩呈现上升趋势,但总体销售规模不过几千万,成本费用偏高,基本处于盈亏平衡状态。产品结构和客户结构严重失衡,销售贡献主要集中在软袋输液和几个大的代理商身上,曾经辉煌一时的口服固体制剂已全面萎缩,销售贡献不及10%。一旦产品出现问题或市场客户流失,对A企业的打击都可能是致命的。和君咨询

  其次评价企业的资源能力。从市场营销角度看,产品力和营销力是决定企业核心竞争力的两个关键要素。A企业的产品结构包括大输液(玻瓶和软袋)、口服固体制制和化学原料药三大类。其中大输液以基础输液为主,口服固体制剂以普药为主,原料药主要为企业制剂生产提供配套供应。目前生产和销售的产品即无规模,又无品牌,同时面临成本和产能的双重压力。企业的销售人员只有十几个人,主要通过招商进行销售,营销体系不健全,营销管理粗放,一人多岗,身兼数职,疲于应付。

  最后再看企业的外部环境。在医改新政不断施压的市场背景下,“进目录、能中标、有空间”成为医药企业市场准入和销售上量的前提条件。通过产品-市场矩阵分析,A企业的产品在全国市场的中标情况非常不理想,不是未中标,就是低价投标无法销售。即使个别产品能销售也无竞争优势。不断抬高的政策门槛和日益加剧的市场竞争留给A企业的生存空间越来越小。

  面对这样一种内外交困的局面,要想帮助A企业实现销售增长,摆脱营销困局谈何容易,一时间大家一筹莫展,无计可施。项目组内部讨论会上,有人说,象A这样的中小企业最好的出路是被大企业兼并重组,依靠企业自身的力量滚动发展,没戏。也有人说,干脆我们和客户友好协商,主动退出吧,坚持做下去恐怕得出偿失。大家各抒己见,似乎都有道理。但转念一想,不管A企业将来如何发展,当务之急必须要依靠自身的力量做出业绩才行,否则连和人家谈判的筹码都没有。对于A企业来讲,做好营销是一个绕不开的话题,必须迎难而上,没有退路。对于和君项目组来讲,看到了问题却找不到方法,只能说明我们的心还没有沉下来,我们的功夫还没有用足。如果在这个时候提出中止合作,知难而退就更不应该了,不仅愧对客户对我们的信任,也不配和君咨询师这个称谓。经过激烈的思想交锋,最终大家形成了共识,决定留下来与客户同甘共苦、并肩作战。

厘清思路

  从战略梳理入手明确当前阶段的首要任务。通过对A企业的主要业务领域大输液市场竞争形势分析,我们得出结论,未来我国大输液行业由粗放式增长转向集约式增长,行业集中度进一步提升是大势所趋。但由于招标采购、地方保护、医院垄断等因素的存在,会大大延缓这一进程,一些在包材升级和品种研发上有特色的中小输液企业仍有生存和发展的市场空间。A企业非PVC软袋输液处于国内领先水平,品规齐全是其特色、个别品种仍为市场畅销产品,并非一无是处。通过对A企业口服固体制剂的分析,过去有些产品曾经是区域市场的畅销品牌,后来因为企业资金紧张,主动采取了市场收缩策略,如果重新唤起老客户的品牌记忆,说不定还有东山再起的可能。通过对A企业发展历程的分析,2004年企业改制以来,大股东一方面不断调整和优化公司的治理结构,另一方面着力打造PVC软包装大输液生产线,调整和优化产品结构,为企业后续发展奠定了较好的基础。未来2-3年公司还要完成生产转移和厂区搬迁,届时可以盘活土地资产,预期会为企业带来一笔可观的经济收益。

  综上所述,A企业的发展战略已基本清晰,即以软袋输液为核心业务,致力于产品结构调整和升级换代,通过产品经营和资本经营相结合的发展方式,成为具有区位竞争优势的明星输液企业。当前企业发展的首要任务就是全力以赴做强做大营销,拉动经营业绩的快速增长,提高企业未来战略选择的自由度。

  从目标分解入手明确营销突破的主要思路。2011年A企业的营销目标较去年同期增长50%,远远于医药行业的平均增长水平。接下来必须回答的问题是市场增量从哪里来?如何保证增量目标的实现?据此我们确定了“保存量,抢增量,守正出奇”的总体营销思路。“保存量”是企业生存发展之本,“抢增量”是实现年度目标的关键,“守正出奇”是实现营销突围和可持续发展的核心策略。

  “保存量”就是要巩固和扩大市场基础,保证客户不流失,销量不下滑。具体做法是成立大客户部,由公司领导亲自挂帅,加强对大客户的管理和服务。“抢增量”就是充分挖掘一切可能的市场机会,利用一切可以利用的资源和能力,实现销售增长。具体做法是将增量目标划整为零、个个击破,一是大客户部,加大网络招商,深挖市场潜力,承接增量目标的40%;二是成立招商部,聚焦竞争强度相对较弱、有足够价格空间的输液品种,做好全国市场的招标和招商工作,承接增量目标的20%;三是成立销售部,以口服固体制剂销售为主,面向本地市场依托主流商业渠道进行分销,中心城市可以考虑增设社区和OTC终端队伍,采取推拉结合的营销策略,承接增量目标的40%。“守正出奇”一是选择并建立市场根据地,进而形成向周边市场的辐射能力和向基层市场的渗透能力,二是构建营销体系,打造销售团队,提升组织效能,进而形成抓机会、避风险的市场响应和应变能力。

  这样一来,看起来遥不可及的销售目标经过上述分析以后便有了产品和市场的物质基础,同时也有了相应的营销策略和组织保障,实现销售目标也就是水到渠成的事了。

跟踪辅导

  有了明确的营销思路,接下来需要进一步论证营销目标的科学性和可行性,进而制订相应的营销策略和行动方案。和君项目组根据双方事先确立的项目目标和咨询内容完成了系列咨询方案,包括企业战略纲要,营销组织结构方案,销售人员薪酬与激励方案,重点产品策划方案、重点市场开发方案、年度营销计划和预算方案等。在方案制订过程中,项目组具体问题具体分析,采用创新方法和工具,收到了较好的效果。如在薪酬与激励方案设计中,对于销售部而言,由于是新组建队伍,企业需要经历一个投入产出进而达到盈亏平衡的过程,这个过程的长短取决于每个销售人员自身的努力程度。所以我们参照出租车司机的管理方式设计销售人员的薪酬结构和激励政策,分别设定基础目标量(达到个人盈亏平衡的最小销售量)和考核目标量(公司下达的年度任务量),基础目标量之下对应基本工资和绩效工资,基础目标量和考核目标量之间对应销售业绩提成,考核目标量之上对应年度超额奖。根据产品毛利测算提成比例,保证利益最大程度向销售人员倾斜,让真正优秀的销售人员能够留下来并有所成就。

  随后,项目组与客户共同制订了详细的项目辅导计划,明确了阶段性的工作目标和工作重点。项目组定期深入企业和市场上指导咨询方案的落实,协助解决市场开发和销售管理过程中的具体问题。每月初定期召开月度销售工作会议,及时反馈和总结上月工作中的成绩和不足,调整和部属下月营销指标和行动计划,确保各项工作落到实处。

项目效果

  2011年实现销售收入接近1亿元,目标达成率96%,同比增长44%。企业取得了自改制以来的最佳业绩。

  三个业务部门年度目标达成率均超过了70%的及格线,在大客户管理、精细化招商、基层市场开发等方面探索和积累了新的成功经验,个别产品和部分市场呈现出良好的增长态势。

  随着销售业务量的增加,销售人员由原来的十几个人增加到30余人,通过外部招聘和内部选拔,一些关键的管理岗位人员逐步到位。

  营销体系基本成型,营销管理日趋规范。补充并强化了产品和市场管理、招投标管理、招聘与培训管理和营销财务管理等关键职能,建立并完善了相应的管理制度和流程。

  以销售为龙头,带动生产和运营进入常态化,各项管理逐步规范,全员营销的思想得到认同和弘扬,广大员工对企业的向心力和凝聚力明显增强。

 

思考与启示

  随着政策门槛的抬高和市场竞争的加剧,医药营销的成功要素或影响销售业绩的变量日趋增多和复杂,依靠传统的营销经验或过去成功的营销模式制订方案已难以奏效,必须进行更深入的市场分析,更有效的资源投入、更精准的成本测算,更精细的营销管理,更严格的销售执行才有可能将散在市场机会变为现实的销售业绩。

  政策限制、市场竞争和资本并购三股力量持续增强,驱动医药产业走向集中和结构升级已是大势所趋。但我们也应当看到,地方保护和医院垄断的格局短时间内难以打破,况且OTC市场稳步发展,民营医院方兴未艾,仍然会给一些具备独特竞争优势的中小医药企业留下足够的生存和发展空间。机会只会留给对机会有预见、有准备并为之努力的人。

  比较而言,营销咨询项目更加注重实效,这就要求营销咨询师即是设计师,又是工程师。设计方案决不能闭门造车、纸上谈兵,否则就可能自欺欺人,误人子弟。实施方案决不能高高在上,指点江山,否则就可能失之毫厘,谬以千里。咨询师只有深入企业、深入市场,全面系统地了解情况,针对核心问题寻求解决之道,大胆假设,小心求证,勇于实践,不断完善,才能真正帮助客户解决问题,为客户创造价值。

 

  摘自《医药经理人》2012年5月刊